Veränderungsmanagement als Treiber der Kulturveränderung

Das Veränderungsmanagement spielt eine entscheidende Rolle bei der Steuerung und erfolgreichen Umsetzung der Kulturveränderung in Organisationen. Ein effektives Veränderungsmanagement stellt sicher, dass der Kulturwandel systematisch geplant und umgesetzt wird. Es umfasst die Bewertung der aktuellen Kultur, das Setzen klar definierter Ziele, die Entwicklung einer Strategie und den Einsatz von Change Ambassadors, welche die Transformation vorantreiben. Hinzu kommt die kontinuierliche Messung und Anpassung der Fortschritte, um sicherzustellen, dass die Veränderungen nicht nur kurzfristig, sondern langfristig erfolgreich sind.

Best practises für eine erfolgreiche Kulturveränderung

Für eine erfolgreiche Kulturveränderung sollten Organisationen folgende best practises beachten:

• Klare Vision und Ziele: Definiere klar, was erreicht werden soll und warum diese Veränderung wichtig ist. Identifiziere in der Kulturanalyse vorab, welche Kulturmerkmale und Verhaltens- und Denkweisen den Zielen im Wege stehen.

• Kommunikation: Halte den Prozess und den Diskurs offen und transparent, um Unsicherheiten und Widerstände besprechbar zu machen und damit zu verringern. Das ermöglicht auch

• MitarbeiterInnen einbeziehen: Beteilige MitarbeiterInnen aller Ebenen am Veränderungsprozess und ermögliche ihnen, ihre Ideen und Bedenken einzubringen. Das schafft Identität mit dem Prozess und erhöht die Chance, dass die veränderten Kulturmerkmale von allem gelebt werden.

• Führungskräfte als Vorbilder: Kultur lässt sich nur verändern, wenn die Führungskräfte die neue Kultur vorleben und durch Ihr Verhalten die Veränderung unterstützen. Dabei lohnt es sich zu reflektieren, welche blind spots dem Haltungstransfer im Wege stehen. Mehr dazu auch in meiner MindChallenge für Führungskräfte.

• Schulungen und Weiterbildung: Biete regelmäßige Trainings und Tools an, um die benötigten Kompetenzen für die neue Kultur zu fördern.

• Nachhaltige Umsetzung in der Organisationsstrukur: Sorge dafür, dass der Wandel tief in der Organisation verankert wird und langfristig Bestand hat. Dafür ist es entscheidend, neue Kulturmerkmale durch Entscheidungsprozesse, Regeln, Meetingformate und Change Ambassadors strukturell zu verankern.

Fazit

Die Kulturveränderung in Organisationen ist ein komplexer, aber notwendiger Prozess, um in der modernen Arbeitswelt wettbewerbsfähig zu bleiben. Durch die Verknüpfung von effektivem Veränderungsmanagement mit der Förderung einer starken Mitarbeiterbindung können Unternehmen die Weichen für eine erfolgreiche Zukunft stellen. Indem Organisationen ihre Kultur bewusst gestalten, öffnen sie die Türen für Innovation, verbesserte Leistung und eine lebendige, engagierte Belegschaft.

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Kulturanalyse: der 1. Schritt der Kulturveränderung in Organisationen

Wirksamkeitsanalyse der Kultur:

Im Rahmen der systemischen Sichtweise auf Organisationen und ihre Bereiche, erarbeiten wir eine Zielvorstellung des Bereichs und der damit zusammenhängenden Kultur zunächst mit der Bereichsleiterin, dann gemeinsam mit den Führungskräften und im Anschluss mit den „relevanten“ Teams. Die bestehende Hierarchie gibt mindestens konkludent vor (Vorbildcharakter der Führungskräfte), welche Verhaltensweisen im System akzeptiert werden - und damit kulturprägend sind - und welche nicht. Diese Verhaltensweisen sind teilweise offenkundig, aber teilweise auch verborgen als Symptom sog. kollektiver Glaubenssätze. Je klarer diese teils verborgenen Verhaltensweisen werden, desto einfacher können sie angepasst werden, so dass sich die Kultur in die gewünschte Richtung entwickeln lässt. Daher wird vor der Arbeit mit den Teams erstmal die Arbeitsweise der Führungskräfte reflektiert. 

Das heißt, zunächst schauen wir die Ziele und Bilder der Zukunft an, die der Maßstab für die Entwicklung des Bereichs darstellen. Auf deren Basis können wir dann reflektieren, welche bisherigen Denk- und Verhaltensweisen hilfreich, und welche nicht hilfreich oder sogar hindernd sind. Diese werden identifiziert und dann zur Erreichung des Zielbildes angepasst.

Wie im obigen Beispiel schauen wir erstmal,

• welche kollektiven Glaubenssätze Ziele widersprechen,

• wo Werte in Konkurrenz stehen, sich Verhaltensweise widersprechen und damit Inkonsequenz vorgelebt wird,

• und wo widerspricht sich Verhalten der Führungskräfte, bei den sog. Aufmerksamkeitsankern?

Im Beispiel des agilen Unternehmens X, sind die Glaubenssätze “wir haben keine Zeit” und „ich muss performen“ im Vordergrund. Andere Werte wie Feedbackkultur treten da zurück. Auch wenn durch Führungskräfte ermahnt wird, sich doch regelmäßig Feedback zu geben, wird das nicht wirklich getan. Da Feedbackrunden zugunsten von Kundenterminen auch gerne mal ausfallen, wird deren Wichtigkeit nicht gelebt. Vielmehr steht Feedbackkultur hinter dem Wert “Leistung erbringen”. Führungskräfte bestärken dies, indem sie in Drucksituationen stark bewerten und Feedbackqualität vermissen lassen.

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Strategische Kulturentwicklung: um als Organisation wirksam das Potential zu nutzen

Viele Organisationen nutzen ihr Potential nicht, weil in ihrer Unternehmensskultur nicht das Verhalten gelebt wird, was für die Erreichung der Ziele notwendig ist. Dabei ist eine zielführende Arbeitskultur ein absoluter Wettbewerbsvorteil.

Denn Organisationen sind dann besonders wirksam, wenn sie eine Arbeitskultur leben, die bewusst ihren Erfolg fördert. Dafür bedarf es einer expliziten Klärung, welche Werte gelebt werden sollen, welche Verhaltensweise dahinter im Alltag stehen, und wie diese als Haltung an Mitarbeitende weitergegeben wird.

Um eure Organisation wirksam zu gestalten, biete ich strategische Kulturentwicklung an, durch:

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Grundsätze in der Kulturentwicklung

Hier möchte ich beschreiben, wie Organisationen wirksam sein können, indem sie ihre Kultur ihren Zielen entsprechend entwickeln.

Dabei sind folgende Grundsätze erstmal zu verstehen.

1. Grundsatz: Energie folgt der Aufmerksamkeit - das heißt, wo unsere Aufmerksamkeit hingeht, da folgen Handlungen und damit Veränderungen.

2. Grundsatz: Relevanz findet im sozialen System alles, was Aufmerksamkeit erlangt

3. Grundsatz: Führungskräfte haben besondere Aufmerksamkeit, weil sie Entscheidungen treffen und Richtung vorgeben - dadurch wird sich an ihrem Verhalten ein Beispiel genommen (v.a. Geschäftsführung erhält Aufmerksamkeit). Daher sind sie besonders kulturprägend. 

Beispiel für eine gehemmte Arbeitskultur:

Beispiel des agilen Unternehmens X: X setzt im Fokus auf die Werte Feedbackkultur und Innovation, klar sichtbar in Prospekten und auf der Website. Die Entwicklung der Feedbackkultur steht aber teilweise im Widerspruch mit typischen Performance-Druck; „ich muss performen“ stärkt eine Haltung des „Entweder-oder" und damit eine „richtig oder falsch-Haltung“. 

Und diese zeigt sich dann z.B. im Stress, bei der Ideenfindung und bei der Geschäftsentwicklung, wo entscheidende Ideen wegdiskutiert werden und der Innovation entzogen werden.

So bleibt Unternehmen X trotz eines Fokus der Werte Feedbackkultur und Innovation, weit hinter ihrem Potential zurück und ist in der Wirksamkeit gehemmt.“

Wie kann Kultur wirksam entwickelt werden?

Wirksamkeitsanalyse der Kultur:

Im Rahmen der systemischen Sichtweise auf Organisationen und ihre Bereiche, erarbeiten wir eine Zielvorstellung des Bereichs und der damit zusammenhängenden Kultur zunächst mit der Bereichsleiterin, dann gemeinsam mit den Führungskräften und im Anschluss mit den „relevanten“ Teams. Die bestehende Hierarchie gibt mindestens konkludent vor (Vorbildcharakter der Führungskräfte), welche Verhaltensweisen im System akzeptiert werden - und damit kulturprägend sind - und welche nicht. Diese Verhaltensweisen sind teilweise offenkundig, aber teilweise auch verborgen als Symptom sog. kollektiver Glaubenssätze. Je klarer diese teils verborgenen Verhaltensweisen werden, desto einfacher können sie angepasst werden, so dass sich die Kultur in die gewünschte Richtung entwickeln lässt. Daher wird vor der Arbeit mit den Teams erstmal die Arbeitsweise der Führungskräfte reflektiert. 

Das heißt, zunächst schauen wir die Ziele und Bilder der Zukunft an, die der Maßstab für die Entwicklung des Bereichs darstellen. Auf deren Basis können wir dann reflektieren, welche bisherige Haltung hilfreich/weniger hilfreich ist, um diese dann zur Erreichung des Zielbildes anzupassen.

Wie im obigen Beispiel schauen wir erstmal,

• welche kollektiven Glaubenssätze Ziele widersprechen,

• wo Werte in Konkurrenz stehen, sich Verhaltensweise widersprechen und damit Inkonsequenz vorgelebt wird,

• und wo widerspricht sich Verhalten der Führungskräfte, bei den sog. Aufmerksamkeitsankern?

Im Beispiel des agilen Unternehmens X, sind die Glaubenssätze “wir haben keine Zeit” und „ich muss performen“ im Vordergrund. Andere Werte wie Feedbackkultur treten da zurück. Auch wenn durch Führungskräfte ermahnt wird, sich doch regelmäßig Feedback zu geben, wird das nicht wirklich getan. Da Feedbackrunden zugunsten von Kundenterminen auch gerne mal ausfallen, wird deren Wichtigkeit nicht wirklich gelebt. Vielmehr steht Feedbackkultur hinter dem Wert “Leistung erbringen”. Führungskräfte bestärken dies, indem sie in Drucksituationen stark bewerten und Feedbackqualität vermissen lassen.

5 Kriterien einer krisenfesten Organisationskultur

Unter einer resilienten, krisensicheren Organisationskultur versteht man die Fähigkeit eines Unternehmens, auf Herausforderungen und unerwartete Ereignisse effektiv zu reagieren und sich davon zu erholen. Mit Blick auf die Krisenbewältigung spielen folgende fünf Kriterien eine entscheidende Rolle:

1. Adaptive Führung: Führungskräfte in einer resilienten Organisationskultur zeichnen sich durch Anpassungsfähigkeit und emotionale Intelligenz aus. Sie können das Unternehmen durch unsichere Zeiten lotsen, indem sie eine klare Vision kommunizieren und Mitarbeiter dazu motivieren, sich für das gemeinsame Ziel einzusetzen. Sie agieren als Vorbilder in der Bereitschaft zur Anpassung und zeigen Flexibilität im Umgang mit sich verändernden Umständen.

2. Kommunikationstransparenz: In einer krisenfesten Kultur ist offene und transparente Kommunikation essenziell. Dies führt dazu, dass Mitarbeiter sich informiert fühlen und in der Lage sind, auf Basis aktueller Informationen zu handeln. Klare Kommunikation vermindert Gerüchte und Unsicherheiten und schafft ein Gefühl der Gemeinsamkeit und des Vertrauens, was in Krisenzeiten äußerst wertvoll ist.

3. Lern- und Entwicklungsbereitschaft: Eine krisensichere Unternehmenskultur fördert das stetige Lernen und die Entwicklung der Organisation sowie ihrer Mitarbeiter. Ein solches Umfeld begreift Fehler und Herausforderungen als Chance zum Wachstum. Es schafft Rahmenbedingungen, in denen Mitarbeiter ermutigt werden, neue Ideen auszuprobieren und aus Erfahrungen zu lernen – und das kontinuierlich.

4. Psychologische Sicherheit: Damit eine Organisationskultur krisenfest sein kann, müssen Mitarbeiter sich sicher fühlen, Ideen einzubringen und Bedenken zu äußern, ohne Angst vor negativen Konsequenzen zu haben. Diese psychologische Sicherheit ist grundlegend für innovatives Denken und eine effektive Krisenbewältigung. Mitarbeiter, die wissen, dass ihre Beiträge geschätzt werden, sind eher bereit, sich in schwierigen Zeiten zu engagieren.

5. Agilität und Flexibilität: Ein krisenfestes Unternehmen muss agil sein. Es sollte schnelle Entscheidungsfindung und kurzfristige Strategieanpassungen ermöglichen, um auf sich ändernde Bedingungen zu reagieren. Das schließt auch die Fähigkeit ein, Prozesse umzustrukturieren, Ressourcen neu zu verteilen und schnell auf Marktentwicklungen zu reagieren. Zudem ermöglicht eine flexible Arbeitskultur, dass Mitarbeiter ihre Fähigkeiten dort einsetzen, wo sie in Krisenzeiten am meisten benötigt werden.

Diese Kriterien sind keine statischen Eigenschaften, sondern bedingen eine kontinuierliche Anstrengung und Aufmerksamkeit, um eine starke, krisenfeste Kultur aufzubauen und zu erhalten.

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